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打破“鐵飯碗(wan)”，重塑政策體系，創(chuang)新(xin)機制(zhi)優化員工隊伍。一(yi)(yi)是“先(xian)起立再坐下”，全(quan)員(yuan)下崗(gang)(gang)竟聘(pin)(pin)，推(tui)進(jin)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)事結(jie)構(gou)優化(hua)。第一(yi)(yi)輪所有(you)制改革(ge)后，萬華(hua)化(hua)學(xue)(xue)集團將市場(chang)化(hua)改革(ge)的(de)(de)(de)矛頭首先(xian)對準(zhun)了最(zui)(zui)為(wei)(wei)敏感、涉(she)及面(mian)最(zui)(zui)廣的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)事制度。打(da)破論資排輩慣例(li)(li)，先(xian)全(quan)員(yuan)下崗(gang)(gang)，再競聘(pin)(pin)上崗(gang)(gang)，推(tui)行末位(wei)(wei)淘汰制，強行退出15%的(de)(de)(de)員(yuan)工，后續人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)入全(quan)部實(shi)行市場(chang)化(hua)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)。“鐵飯(fan)碗”的(de)(de)(de)打(da)破給廣大職工原來根深蒂固(gu)的(de)(de)(de)陳舊(jiu)思(si)想帶來巨(ju)大沖擊，為(wei)(wei)下一(yi)(yi)步改革(ge)奠定(ding)了堅(jian)實(shi)基礎。二是堅(jian)持“親屬回避”，分層設(she)立引(yin)(yin)入標準(zhun)，嚴(yan)把人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)入口關(guan)(guan)。萬華(hua)化(hua)學(xue)(xue)集團堅(jian)持一(yi)(yi)流(liu)(liu)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)創(chuang)建一(yi)(yi)流(liu)(liu)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)理念(nian)，為(wei)(wei)根除人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)中“托關(guan)(guan)系(xi)、找(zhao)路子(zi)”這一(yi)(yi)問(wen)題。在市場(chang)化(hua)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)方(fang)面(mian)，劃(hua)定(ding)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)紅線，根據社(she)招(zhao)(zhao)、校(xiao)招(zhao)(zhao)的(de)(de)(de)不同類(lei)別，設(she)立了畢(bi)業(ye)院校(xiao)級(ji)別、CET-4/6最(zui)(zui)低分數、高考最(zui)(zui)低分數、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)工作(zuo)年(nian)(nian)限等明確(que)要(yao)求(qiu)。近年(nian)(nian)來，萬華(hua)化(hua)學(xue)(xue)每(mei)年(nian)(nian)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)都在1000人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)以上，其中985、211高校(xiao)本科(ke)及以上的(de)(de)(de)400多人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。三(san)是定(ding)崗(gang)(gang)定(ding)編，精簡壓(ya)縮層級(ji)，嚴(yan)防總(zong)部機(ji)關(guan)(guan)化(hua)。為(wei)(wei)提(ti)高效率，優化(hua)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)設(she)置，萬華(hua)化(hua)學(xue)(xue)集團按照對標行業(ye)先(xian)進(jin)水平，嚴(yan)格(ge)控制機(ji)關(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)數量(liang)及比例(li)(li)，不斷(duan)壓(ya)縮管(guan)理層級(ji)，精簡組(zu)織結(jie)構(gou)。四是創(chuang)新人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)進(jin)機(ji)制，繪制行業(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)地圖。針對化(hua)工行業(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)需求(qiu)量(liang)大、技(ji)能素質要(yao)求(qiu)高、高質量(liang)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)培(pei)養時間(jian)長的(de)(de)(de)特點，萬華(hua)化(hua)學(xue)(xue)創(chuang)新人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)引(yin)(yin)進(jin)機(ji)制，變“校(xiao)招(zhao)(zhao)為(wei)(wei)主，社(she)招(zhao)(zhao)為(wei)(wei)輔”為(wei)(wei)“校(xiao)招(zhao)(zhao)社(she)招(zhao)(zhao)并重”，強化(hua)校(xiao)企(qi)聯(lian)合，采取(qu)招(zhao)(zhao)聘(pin)(pin)前置，提(ti)前影(ying)響和鎖定(ding)在校(xiao)目(mu)標人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)。

掀翻“大鍋飯”，實行全員考核，暢通職業上升雙序列通道。一是深化三項制度改革，真正做到干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。萬華化學搭建了包括績效考核、360 度評測、英語晉升及格線等立體化考核機制。以績效考核為基礎，將員工年度評分定為1-5分，作為干部考核任用、員工評優／退出、績效獎金發放及下一年度薪酬漲幅的依據標準。對每年對四級及以上員工進行360度考核，由上級、平級、下級人員進行綜合打分及民 意評測，考核結果與近年績效考核得分，作為直接影響職級、職務晉升的關鍵因素。二是打通職業上升通道，永葆企業發展動力。堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的于部選拔理念，通過“管理＋技術”雙序列，打通非管理人員的職業上升通道。根據不同崗位，設立與管理序列并行的專業序列，并為不同序列人員設立了相應的晉級路徑、津貼待遇及配套的培養培訓體系。管理序列與專業序列晉升采用同等考核標準，相互之間可隨時進行身份轉換，打破晉升天花板。近年來，萬華化學集團通過技術序列聘用了多名研發科學家和首席技術專家，享受高管待遇，極大提升了非管理人員的積極性、創造性。三是強調市場化薪酬的“正激勵”，堅持制度化“負激勵”。萬華化學集團引入外部咨詢機構，采用專業化的崗位價值評估工具對公司所有崗位進行系統化評估，對標全球數據庫和化工行業先進水平，并以此為基礎建立起有競爭力的市場化薪酬體系。實施精準激勵，將部門及個人獎金與公司經營目標掛鉤，通過更有針對性的組織及個人績效考核，拉大績效差距，確保激勵效果。

建立(li)“事業共同體”，打造中長期激勵平臺，激發員工創造力。一是推行骨于持股，穩定員工隊伍，防止人才流失。萬華化學集團早在2005 年就實行了員工持股。2018年，利用整體上市機會，萬華化學集團按照有關規定對員工持股平臺作了進一步調整，建立起了規范的股權內部流轉和退出機制。同時在制度中設置了員工股權不可上市套現的防火墻，將員工利益與企業利益長期綁定在一起。到目前為止，企業持股員工無一人主動離職。二是創新科研管理體制，實行“超額利潤分享”，激發員工創新活力。萬華化學集團制定了企業內部《技術創新獎勵辦法》，設有萬華科技最高獎、基礎研究獎、科技進步獎、團隊協作獎等獎項，每年表彰一次。同時，在企業科研體系推行去行政化，各研發中心全部取消行政職級，以課題組為基本單元，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態管理。新體制和激勵機制的出臺，使員工激情得以進發，后續人才得以持續引進，有力增強了企業創新能力。