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國家開發投(tou)資集團(tuan)有限(xian)公司(si)

自(zi)1995年成立(li)以來，國(guo)(guo)(guo)投(tou)始終秉承資(zi)(zi)(zi)(zi)產經(jing)營與資(zi)(zi)(zi)(zi)本經(jing)營相結合(he)的(de)經(jing)營理念，堅持(chi)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)、價值投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)，持(chi)續優化國(guo)(guo)(guo)有資(zi)(zi)(zi)(zi)本布局，推動(dong)(dong)國(guo)(guo)(guo)有資(zi)(zi)(zi)(zi)本向關(guan)系(xi)國(guo)(guo)(guo)民經(jing)濟命脈和國(guo)(guo)(guo)計民生的(de)重要行業(ye)和關(guan)鍵領域集(ji)中，向戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)性新興產業(ye)集(ji)中，推動(dong)(dong)投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)企業(ye)高質量發(fa)展，實現國(guo)(guo)(guo)有資(zi)(zi)(zi)(zi)本保值增值。國(guo)(guo)(guo)投(tou)堅持(chi)對標先(xian)進企業(ye)，并結合(he)自(zi)身(shen)實際(ji)情(qing)況，不(bu)斷提高自(zi)身(shen)管理水平。

一(yi)、打造以投資分類指(zhi)導體(ti)(ti)系(xi)和(he)決(jue)策流(liu)程(cheng)體(ti)(ti)系(xi)為核心的投資管理體(ti)(ti)系(xi)。明確(que)投(tou)資(zi)(zi)(zi)方向，突出發(fa)展規劃對(dui)公司(si)發(fa)展的(de)引領作用，聚焦主(zhu)責(ze)主(zhu)業(ye)(ye)，確(que)立了(le)做優基(ji)礎(chu)產(chan)業(ye)(ye)、做專(zhuan)戰略(lve)性新(xin)興產(chan)業(ye)(ye)、做精金融(rong)及(ji)服務(wu)業(ye)(ye)的(de)總(zong)體(ti)目標(biao)，明確(que)不同(tong)行業(ye)(ye)的(de)發(fa)展定(ding)位(wei)、投(tou)資(zi)(zi)(zi)范圍和重點投(tou)資(zi)(zi)(zi)方向。堅(jian)持財務(wu)評價(jia)標(biao)準，注(zhu)重投(tou)資(zi)(zi)(zi)質量和效(xiao)益，分行業(ye)(ye)制定(ding)投(tou)資(zi)(zi)(zi)項目財務(wu)評價(jia)指(zhi)標(biao)基(ji)準值。完善投(tou)資(zi)(zi)(zi)決策流程(cheng)，將投(tou)資(zi)(zi)(zi)決策節點分為立項、設立公司(si)以及(ji)投(tou)資(zi)(zi)(zi)方案(an)三個節點，并將決策流程(cheng)分為基(ji)本流程(cheng)和快速流程(cheng)兩個類型(xing)。同(tong)時，搭建了(le)投(tou)資(zi)(zi)(zi)全生命(ming)周(zhou)期管理信息(xi)化(hua)平臺—投資決策管理系統，實現對投資活動的動態監督、分析和后評價。

二、建立以全面預算(suan)為(wei)龍頭、運行(xing)過程管(guan)理(li)為(wei)保障、績效(xiao)考核管(guan)理(li)為(wei)抓手(shou)的投后管(guan)理(li)體系。全(quan)面預(yu)(yu)算(suan)管(guan)理(li)(li)方面，建立了戰略(lve)(lve)平(ping)衡(heng)、考核(he)平(ping)衡(heng)和(he)專業(ye)平(ping)衡(heng)的(de)(de)(de)均衡(heng)化(hua)目(mu)標確定機(ji)(ji)制(zhi)、差異化(hua)的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)編(bian)制(zhi)機(ji)(ji)制(zhi)、流程(cheng)化(hua)的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)控制(zhi)機(ji)(ji)制(zhi)及(ji)系(xi)統化(hua)的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)執行監控機(ji)(ji)制(zhi)，貫通由業(ye)務(wu)預(yu)(yu)算(suan)到財務(wu)預(yu)(yu)算(suan)的(de)(de)(de)路徑，使(shi)全(quan)面預(yu)(yu)算(suan)管(guan)理(li)(li)成為落實戰略(lve)(lve)規劃(hua)、保(bao)障年度目(mu)標完成的(de)(de)(de)有力(li)管(guan)控工(gong)具。運行過程(cheng)管(guan)理(li)(li)方面，全(quan)面梳理(li)(li)企業(ye)運營(ying)管(guan)理(li)(li)過程(cheng)要(yao)(yao)素，以三級架構(gou)為載體，分級分層理(li)(li)清(qing)管(guan)理(li)(li)邊界和(he)管(guan)理(li)(li)責(ze)任，確保(bao)管(guan)理(li)(li)要(yao)(yao)素全(quan)覆(fu)蓋。績效考核(he)管(guan)理(li)(li)方面，一是(shi)構(gou)建分類考核(he)體系(xi)。二是(shi)強化(hua)目(mu)標、考核(he)及(ji)結果(guo)兌(dui)現全(quan)聯動。三是(shi)引入市(shi)場對標考核(he)。四是(shi)建立短期和(he)中(zhong)長期相(xiang)結合(he)的(de)(de)(de)激(ji)勵機(ji)(ji)制(zhi)。

三、創(chuang)建以經營(ying)評價(jia)分類為基(ji)礎的退出(chu)管理體系。國投以(yi)開展壓減工作為契機，制(zhi)定印發了《經(jing)(jing)(jing)營指(zhi)導原則》，形成了結構調整長(chang)效機制(zhi)。一是(shi)滾動跟蹤(zong)、量化評價(jia)。從戰(zhan)略匹配度、持續(xu)經(jing)(jing)(jing)營能(neng)力、資(zi)本回(hui)(hui)報(bao)水平等(deng)角(jiao)度，聚(ju)焦價(jia)值創(chuang)造(zao)、投資(zi)回(hui)(hui)報(bao)、盈利能(neng)力、經(jing)(jing)(jing)營增長(chang)、債務及現(xian)金流風險(xian)等(deng)方(fang)面的關鍵指(zhi)標，構建(jian)了包含自身絕(jue)對、自身改善、市場對標等(deng)多維度、每年滾動評價(jia)近三(san)年經(jing)(jing)(jing)營狀況的量化模型體系。二是(shi)項(xiang)(xiang)目分(fen)類(lei)、差異(yi)施(shi)策。根據各類(lei)指(zhi)標的量化評價(jia)結果，對應分(fen)類(lei)判定條件，將(jiang)投資(zi)項(xiang)(xiang)目分(fen)為經(jing)(jing)(jing)營、退(tui)出(chu)(chu)兩種形態，以(yi)及優秀、正常、關注(zhu)、觀察退(tui)出(chu)(chu)、立即退(tui)出(chu)(chu)五(wu)小類(lei)，并針(zhen)對不同類(lei)別分(fen)類(lei)施(shi)策。三(san)是(shi)嚴格考(kao)(kao)(kao)核(he)、閉(bi)環(huan)管理。將(jiang)退(tui)出(chu)(chu)計(ji)劃完成情況與考(kao)(kao)(kao)核(he)掛鉤，并對計(ji)劃外項(xiang)(xiang)目退(tui)出(chu)(chu)予以(yi)考(kao)(kao)(kao)核(he)加分(fen)獎勵。

四、完(wan)善投資和業(ye)務全覆蓋、內部和外部相協(xie)調的協(xie)同管理體(ti)系。一是建立管理體(ti)(ti)系，共享信息渠道。建立總(zong)部、子公司、控股投資企業(ye)三級協同(tong)管理體(ti)(ti)系，制定業(ye)務協同(tong)實施意見，搭建協同(tong)信息平臺，基于OA系統開發協同管理模塊，實現協同需求提報辦理全流程線上化、標準化。二是加強機制建設，形成集團合力。統籌協調內外資源，確定業務協同工作原則，明確內部供應商采購流程，形成了督導和爭端協調、協同需求報送、發布、協商、會議及激勵等協同工作機制。三是豐富協同模式，提升整體效益。通過聚焦產業鏈、金融工具、存量資產、客戶資源、供應商、風險防控等方面的關鍵要素，進行商業模式、業務模式創新，打造新的增長點。四是發掘投資機會，打造共贏生態。發揮控股投資企業境內外分支機構屬地優勢，開展區域投資協同。

五(wu)、構建投、管(guan)、退(tui)全(quan)(quan)生命(ming)周(zhou)期的全(quan)(quan)面(mian)風險管(guan)理體系。一(yi)是完成風險管(guan)理(li)(li)頂層(ceng)設計(ji)。從頂層(ceng)設計(ji)上搭建(jian)了一(yi)套覆蓋集團全級次(ci)、全業務、全流(liu)程、全員(yuan)工，基于法人治理(li)(li)結構，分(fen)級、分(fen)類管(guan)理(li)(li)，適合國有資(zi)本投資(zi)公(gong)司特(te)點的風險管(guan)理(li)(li)體系(xi)，進一(yi)步(bu)強化異常(chang)管(guan)理(li)(li)。二是健全“三級架構—五個層面—三道防線”的風險管理組織架構。三是建立健全風險管理“1+N”制度體系。建立了適用于集團實業、金融各板塊，以全面風險管理辦法為核心，包括風險報告、偏好管理、監督檢查、考核評價、責任追究等對各類風險實現管理閉環的“1+N”制度體系。四是完善風險管理的流程與機制。以風險控制與效率平衡為目標，健全風險識別評估機制、監測預警機制及風險報告機制，及時跟蹤、分析、報告重大風險事件對集團的關聯影響。