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國家開發投資集團有限公司

自(zi)(zi)1995年成立(li)以來，國(guo)(guo)投始終秉(bing)承資(zi)產經營(ying)與資(zi)本(ben)經營(ying)相(xiang)結(jie)合的經營(ying)理(li)念，堅(jian)持(chi)(chi)戰(zhan)略投資(zi)、價(jia)值投資(zi)，持(chi)(chi)續優化國(guo)(guo)有資(zi)本(ben)布局，推(tui)動國(guo)(guo)有資(zi)本(ben)向(xiang)關系(xi)國(guo)(guo)民經濟(ji)命脈和國(guo)(guo)計民生(sheng)的重要行業和關鍵領域集中，向(xiang)戰(zhan)略性(xing)新(xin)興產業集中，推(tui)動投資(zi)企業高(gao)(gao)質量發展(zhan)，實現(xian)國(guo)(guo)有資(zi)本(ben)保值增(zeng)值。國(guo)(guo)投堅(jian)持(chi)(chi)對標先(xian)進企業，并結(jie)合自(zi)(zi)身實際情(qing)況(kuang)，不斷(duan)提高(gao)(gao)自(zi)(zi)身管(guan)理(li)水平。

一、打造以投資分類(lei)指導體系和(he)決策流程體系為核心的投資管理(li)體系。明(ming)確投資(zi)(zi)方向(xiang)，突出(chu)發(fa)展規劃對(dui)公司發(fa)展的(de)引(yin)領作用，聚焦主責主業(ye)，確立了(le)做(zuo)優基(ji)(ji)礎(chu)產業(ye)、做(zuo)專戰(zhan)略(lve)性新興(xing)產業(ye)、做(zuo)精金融及服務業(ye)的(de)總(zong)體目標，明(ming)確不同行(xing)業(ye)的(de)發(fa)展定位、投資(zi)(zi)范(fan)圍(wei)和重(zhong)點投資(zi)(zi)方向(xiang)。堅持財務評價(jia)標準(zhun)，注重(zhong)投資(zi)(zi)質量和效益，分(fen)行(xing)業(ye)制定投資(zi)(zi)項(xiang)目財務評價(jia)指標基(ji)(ji)準(zhun)值。完善(shan)投資(zi)(zi)決策(ce)(ce)流(liu)程，將投資(zi)(zi)決策(ce)(ce)節點分(fen)為立項(xiang)、設立公司以及投資(zi)(zi)方案三(san)個(ge)節點，并將決策(ce)(ce)流(liu)程分(fen)為基(ji)(ji)本流(liu)程和快速流(liu)程兩個(ge)類型。同時(shi)，搭建了(le)投資(zi)(zi)全生命周(zhou)期管理信息化平臺—投資決策管理系統，實現對投資活動的動態監督、分析和后評價。

二、建立以全面預(yu)算(suan)為(wei)龍(long)頭(tou)、運行過程管(guan)理(li)為(wei)保障、績效考核管(guan)理(li)為(wei)抓手的投(tou)后(hou)管(guan)理(li)體系。全(quan)(quan)面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)方(fang)面(mian)(mian)，建(jian)立了(le)戰略平衡(heng)、考(kao)(kao)核平衡(heng)和專(zhuan)業(ye)平衡(heng)的(de)(de)(de)(de)均衡(heng)化目標(biao)確定機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)、差異化的(de)(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)編制(zhi)(zhi)(zhi)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)、流(liu)程化的(de)(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)控制(zhi)(zhi)(zhi)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)及(ji)系統化的(de)(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)執行監控機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)，貫通由(you)業(ye)務預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)到財務預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)的(de)(de)(de)(de)路徑，使(shi)全(quan)(quan)面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)成為落實戰略規劃、保障年度(du)目標(biao)完成的(de)(de)(de)(de)有(you)力管(guan)(guan)(guan)控工(gong)具。運行過(guo)程管(guan)(guan)(guan)理(li)方(fang)面(mian)(mian)，全(quan)(quan)面(mian)(mian)梳理(li)企業(ye)運營管(guan)(guan)(guan)理(li)過(guo)程要(yao)素，以三(san)級架構為載體(ti)，分(fen)級分(fen)層理(li)清(qing)管(guan)(guan)(guan)理(li)邊界和管(guan)(guan)(guan)理(li)責(ze)任，確保管(guan)(guan)(guan)理(li)要(yao)素全(quan)(quan)覆(fu)蓋。績(ji)效考(kao)(kao)核管(guan)(guan)(guan)理(li)方(fang)面(mian)(mian)，一(yi)是(shi)構建(jian)分(fen)類考(kao)(kao)核體(ti)系。二是(shi)強化目標(biao)、考(kao)(kao)核及(ji)結(jie)果兌現全(quan)(quan)聯動。三(san)是(shi)引(yin)入(ru)市場(chang)對(dui)標(biao)考(kao)(kao)核。四是(shi)建(jian)立短期(qi)(qi)和中長期(qi)(qi)相結(jie)合的(de)(de)(de)(de)激勵機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)。

三(san)、創建以(yi)經營評價分類為基礎的退出(chu)管理(li)體系。國(guo)投以開展(zhan)壓減工(gong)作為契機，制(zhi)定印發了(le)《經營指(zhi)(zhi)導原則》，形(xing)成了(le)結(jie)構調整長(chang)效機制(zhi)。一是滾(gun)動跟蹤、量化評價(jia)。從(cong)戰略匹配度(du)(du)、持續經營能力(li)、資本(ben)回(hui)(hui)報水平(ping)等(deng)角度(du)(du)，聚焦價(jia)值(zhi)創造、投資回(hui)(hui)報、盈(ying)利能力(li)、經營增長(chang)、債務及(ji)現金流(liu)風險等(deng)方面的(de)(de)關鍵指(zhi)(zhi)標，構建了(le)包含自(zi)身(shen)(shen)絕對、自(zi)身(shen)(shen)改善、市場對標等(deng)多維度(du)(du)、每年滾(gun)動評價(jia)近三(san)年經營狀(zhuang)況(kuang)的(de)(de)量化模型體(ti)(ti)系。二是項(xiang)(xiang)目分(fen)類(lei)(lei)、差(cha)異施策。根(gen)據各類(lei)(lei)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)量化評價(jia)結(jie)果，對應分(fen)類(lei)(lei)判(pan)定條件，將(jiang)投資項(xiang)(xiang)目分(fen)為經營、退(tui)(tui)出兩種(zhong)形(xing)態，以及(ji)優(you)秀、正(zheng)常、關注、觀察退(tui)(tui)出、立即(ji)退(tui)(tui)出五(wu)小類(lei)(lei)，并針對不同類(lei)(lei)別分(fen)類(lei)(lei)施策。三(san)是嚴格考核(he)、閉環管理。將(jiang)退(tui)(tui)出計劃(hua)完(wan)成情況(kuang)與考核(he)掛鉤，并對計劃(hua)外項(xiang)(xiang)目退(tui)(tui)出予以考核(he)加分(fen)獎勵。

四、完善投資和業(ye)務全覆蓋、內部和外部相協調的協同(tong)管理體(ti)系。一是(shi)建立(li)管理體(ti)(ti)(ti)系(xi)，共享信息渠道(dao)。建立(li)總部、子公司(si)、控股投資(zi)企業(ye)三級(ji)協(xie)同(tong)管理體(ti)(ti)(ti)系(xi)，制定業(ye)務協(xie)同(tong)實施意見，搭建協(xie)同(tong)信息平臺，基于(yu)OA系統開發協同管理模塊，實現協同需求提報辦理全流程線上化、標準化。二是加強機制建設，形成集團合力。統籌協調內外資源，確定業務協同工作原則，明確內部供應商采購流程，形成了督導和爭端協調、協同需求報送、發布、協商、會議及激勵等協同工作機制。三是豐富協同模式，提升整體效益。通過聚焦產業鏈、金融工具、存量資產、客戶資源、供應商、風險防控等方面的關鍵要素，進行商業模式、業務模式創新，打造新的增長點。四是發掘投資機會，打造共贏生態。發揮控股投資企業境內外分支機構屬地優勢，開展區域投資協同。

五、構建投、管、退全生命周期的(de)全面風險管理體(ti)系(xi)。一是完成風險(xian)管(guan)理(li)頂層(ceng)設計(ji)。從頂層(ceng)設計(ji)上搭建了一套覆蓋集團全級次、全業務、全流程、全員工，基(ji)于(yu)法人治理(li)結構，分級、分類管(guan)理(li)，適合(he)國有資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)公司特點的風險(xian)管(guan)理(li)體系，進一步強化(hua)異常管(guan)理(li)。二是健(jian)全“三級架構—五個層面—三道防線”的風險管理組織架構。三是建立健全風險管理“1+N”制度體系。建立了適用于集團實業、金融各板塊，以全面風險管理辦法為核心，包括風險報告、偏好管理、監督檢查、考核評價、責任追究等對各類風險實現管理閉環的“1+N”制度體系。四是完善風險管理的流程與機制。以風險控制與效率平衡為目標，健全風險識別評估機制、監測預警機制及風險報告機制，及時跟蹤、分析、報告重大風險事件對集團的關聯影響。