鄭煤機集團中層管理人員“四制”改革經驗做法
來源：admin 時間：2021/11/8 8:54:23
（本刊編者(zhe)收(shou)集整(zheng)理）
鄭煤機(ji)(ji)集團從(cong)2002年末、2003年初開(kai)始推(tui)行以“競(jing)(jing)聘制(zhi)(zhi)(zhi)、任期制(zhi)(zhi)(zhi)、崗薪制(zhi)(zhi)(zhi)、末位(wei)淘汰制(zhi)(zhi)(zhi)”為主要內(nei)容的人(ren)事制(zhi)(zhi)(zhi)度改革。在(zai)深(shen)化改革的實(shi)踐中(zhong)，鄭煤機(ji)(ji)集團取消了中(zhong)層管(guan)(guan)理，人(ren)員的行政(zheng)級別打(da)破工人(ren)和管(guan)(guan)理人(ren)員的身份界限，堅持公開(kai)競(jing)(jing)聘上崗的原則(ze)，取締“終身制(zhi)(zhi)(zhi)”，真正(zheng)把那些懂經營、會(hui)管(guan)(guan)理、作風正(zheng)、敬業精神強的優秀人(ren)才選拔到中(zhong)層管(guan)(guan)理崗位(wei)上來(lai)。
一、競聘制(zhi)。中(zhong)層管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)每兩年(nian)(nian)一(yi)屆(jie)(jie)，屆(jie)(jie)滿全部重新(xin)(xin)競(jing)聘(pin)(pin)(pin)；除(chu)個別(bie)特殊(shu)崗位外，面(mian)向全集團公司公開招標競(jing)聘(pin)(pin)(pin)。人(ren)(ren)事(shi)制度改革之初，公司從(cong)精簡機構、減少冗(rong)員(yuan)入手(shou)，重新(xin)(xin)確定中(zhong)層管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)職數，并實行(xing)全員(yuan)競(jing)聘(pin)(pin)(pin)。實施(shi)當年(nian)(nian)，中(zhong)層管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)人(ren)(ren)數即從(cong)144人定編降到60人。招標競聘的具體程序為：一是發布招聘公告，公布所招聘單位或部門領導崗位的工作指標及聘任條件。二是對報名者進行資格審查，初步篩選確定參加投標競聘的人員。三是召開答辯會，由競聘者宣讀競聘報告，重點闡述本人為完成崗位指標所要采取的具體措施，并回答評委提出的問題。四是評委按崗位要求、答辯水平和民意測驗等項目綜合打分，選出候選中標人。五是提交黨委會討論，確定中標人，予以聘任。實行公開競聘上崗。通過實施競聘制，有效激活了管理人員、員工隊伍，解決了能上的問題，一大批優秀中青年走上了中層管理崗位，另一方面給管理人員以壓力，督促他們不斷提升自身能力。
二、任(ren)期制。實行三(san)項制度改(gai)革以(yi)前，中層管理人員普遍(bian)存在一種觀(guan)念：“只要不犯錯，穩坐釣魚臺”。為解決這一問題，鄭煤機推行任期制，每屆任期兩年，兩年任期屆滿，自動卸職，需要重新競聘上崗，可以競聘現崗位，也可以競聘其它崗位。在每屆任期兩年的基礎上，崗位任期不能連續超過三屆，即連續任某一職務不得超過六年的原則（專業性較強的崗位適當放寬）。通過實施任期制，有效解決了管理人員任職交流和創新能力提升的問題，打破終身制，不斷吐故納新，同時用制度鼓勵大家不斷加強學習，擴大知識領域，避免知識老化和開拓創新能力的衰退。
三、崗薪(xin)制。鄭(zheng)煤機(ji)(ji)集(ji)(ji)團(tuan)以(yi)年度(du)為單位，依(yi)據(ju)(ju)企業(ye)經營(ying)業(ye)績(ji)和個(ge)人(ren)崗(gang)(gang)(gang)位貢(gong)獻(xian)，確(que)定管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)薪(xin)酬(chou)，實現一崗(gang)(gang)(gang)一薪(xin)，易(yi)崗(gang)(gang)(gang)易(yi)薪(xin)。中(zhong)(zhong)層(ceng)薪(xin)酬(chou)制度(du)的(de)(de)設(she)計(ji)是以(yi)崗(gang)(gang)(gang)位為基礎，緊密結合(he)績(ji)效考核管(guan)(guan)理(li)(li)設(she)計(ji)企業(ye)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)制度(du)。薪(xin)酬(chou)設(she)計(ji)本著公平(ping)、競爭、激勵(li)的(de)(de)原則，在堅持按勞分配的(de)(de)基礎上，合(he)理(li)(li)拉開分配差距，使中(zhong)(zhong)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)依(yi)據(ju)(ju)企業(ye)經營(ying)業(ye)績(ji)和個(ge)人(ren)崗(gang)(gang)(gang)位貢(gong)獻(xian)確(que)定，同時薪(xin)金的(de)(de)考核發放與當年任務指標的(de)(de)完成及(ji)增量情況直接掛(gua)鉤(gou)。鄭(zheng)煤機(ji)(ji)集(ji)(ji)團(tuan)對中(zhong)(zhong)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)薪(xin)酬(chou)安排的(de)(de)合(he)理(li)(li)性(xing)進行了客觀的(de)(de)技術分析(xi)和量化(hua)統計(ji)。中(zhong)(zhong)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)薪(xin)酬(chou)由基薪(xin)加績(ji)薪(xin)（40%基薪+60%績薪）構成，基薪是其基本收入，不與業績考核結果掛鉤；績效薪酬以基薪為基數，與經營業績考核結果掛鉤。同時，在中層管理人員的薪酬結構中，掛鉤考核的比例適當增加，既便于薪酬與業績相掛鉤，又可以降低企業風險，而且可以通過績效考核向員工傳遞組織壓力，以激活整個組織的活力，做到報酬與規模和績效掛鉤、激勵和約束相結合。為了吸引、保留和激勵核心人才，激發核心人才的積極性和創造性，2019年，經公司股東大會、董事會、監事會審議通過，鄭煤機先后實施了中高層和核心骨干人員基于三年期的超利潤激勵計劃和基于長期的股票期權激勵計劃，實現了中層管理人員激勵的多元組合。通過實施崗薪制，建立起以崗位為基礎確定收入，以指標任務的增量體現收入的中層薪酬體系。
四、末位淘汰制(zhi)。年度考(kao)(kao)核(he)結果末位(wei)(wei)(wei)和(he)連(lian)續兩年考(kao)(kao)核(he)結果倒(dao)數第二名的管理(li)(li)人員，自然退出中層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)，回歸(gui)普(pu)通(tong)員工(gong)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)、易(yi)崗(gang)(gang)易(yi)薪。實行末位(wei)(wei)(wei)淘汰制，使靠(kao)競(jing)爭取勝的外部壓力(li)與崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)履職(zhi)(zhi)的內在動(dong)力(li)高度結合。年初制定管理(li)(li)人員的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)方(fang)案，月度跟蹤、反(fan)饋，將(jiang)管理(li)(li)人員的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)融(rong)于平常。年終，按照(zhao)職(zhi)(zhi)能處室、分(fen)廠分(fen)別排隊，依(yi)據(ju)考(kao)(kao)核(he)指標，兩隊的倒(dao)數第一名淘汰，倒(dao)數第二名誠勉(mian)談話，連(lian)續兩次誠勉(mian)談話者(zhe)淘汰。淘汰后，空缺(que)的崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)如需補充，仍采取公開競(jing)聘的辦法進行。被淘汰者(zhe)退出中層管理(li)(li)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)，易(yi)崗(gang)(gang)易(yi)薪，在員工(gong)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)上繼續工(gong)作，可(ke)參加下一屆競(jing)聘。2020年2月，鄭煤機完成了第十屆中層管理人員換屆競聘工作。此次新任職管理人員比例（由一般員工晉升到管理人員崗位）為18.4%，退出比例為6.7%，交流比例為31.8%，綜合更新率（崗位變動率）達到56.9%。
